また下位レベルにブレークダウンしたバリュー・ドライバーも異なってきます。
　次に，自社の将来に関するシナリオを描き出します。
そして，当該シナリオ下での，売上高，キャッシュ利益，運転資本残高，有形固定資産残高等の財務数値を予測し，企業価値モデルに入力していきます。
モデルの設計上，バリュー・ドライバーの予測値を入力すると，関連する財務数値が自動計算されるようにすると便利です。
例えば，売上成長率の値を指定すると，売上高が自動計算されるとよいでしょう。
　こうすれば，バリュー・ドライバーに関して，自社の過去のトレント等に基づいた予測を行い，企業価値を算出することができます。
この方法は，次の２点から，有効な手法といえます。
一つは，各ドライバーの改善効果を感度分析といいます。しながら，シナノオの構想を練ることが可能となる点です。
もう一つは，バリュー・ドライバーの値について，同業他社やベスト・プラクティス企業とのベンチマーキングによって，目標値が設定できる点です。
　スプレッド・シート（表計算ソフト）等を利用すれば，このようなモデルを作成することができます。
また市販のツールもあります。
　感度分析とは，重要な，すなわち企業価値に与える影響度の大きいバリュー・ドライバーを発見するための手法です。
　まず，各ドライバーの値を１％改善したら企業価値が何％改善されるかを把握することから始めます。
次に，その改善の難易度を考慮して，価値向上に向けた変革機会がどこにあるかを見つけ出します。
　このときに使うバリュー・ドライバーですが, （1）で紹介した最上位の７つのバリュー・ドライバーだけではなく，よりブレークダウンしたレベルで実施する方が有効です。
　例えば，運転資本効率を表す運転資本回転日数を，売上債権回転日数，棚卸資産回転日数および仕入債務回転日数に分解して，各々について感度分析を行うようにします。
さらに，棚卸資産回転日数を，製品在庫回転日数，仕掛品在庫回転日数，材料在庫回転日数に分解して感度分析することも考えられます。
サプライチェーンにかかわる施策について検討するときは，最低限このレペ仮説検証型経営　ある企業で，「将来のキャッシュフロー予測なんてできない」と言われました。
しかしその企業では，今後５年間の中期経営計画を作成していました。
そして中期経営計画には各期の設備投資計画や売上高・利益予測が含まれていました。
できるはずです。
　また，「将来は不確実であり，予測されたFCFは正確でないから，意味がない」という意見もよく聞きます。
将来のことが不確実なのは当然です。
企業はそれでも自社の経営戦略を立案し，経営計画を作成します。
　事業計画は，企業トップの将来に対する仮説を示すものです。
ここでいう仮説とは，将来の事業環境に対する認識と，それを踏まえた事業経営に関する意思と方策のことです。
そして，事業活動の実践の中でその仮説を検証していきます。
　その結果は，当初の仮説と乖離することもあるでしょう。
そこで取るべき行動は，仮説がはずれたことを悔やむのではなく，その原因を分析することと最新の状況によって仮説を修正することです。
これは不確実性の高い環境であるほど有効な手法です。
　こうした経営手法を，「ｲ反説検証型経営」と呼びます。
過去の数値だけに頼った経営意思決定から脱却し，未来情報を基に経営に当たることを意味しています。
　企業価値モデルの利用によって，この仮説検証サイクルにおいて，企業価値という定量化された共通の尺度を用いることができます。
ルのドライバーで分析する必要があるでしょう。
企業価値モデルも，そのように設計されている必要があります。
　まずは，外部環境の予測を行い，その環境の下で現状の事業構造と事業運営を今後も続けた場合の各バリュー・ドライバーの値を予測します。
これを基本ケースと呼びます。
そして，ベンチマーキング等を行って企業価値に関する目標値を設定します。
　例えば，設備投資効率(設備回転率),運転資本効率(運転資本回転期間),キャッシュ利益率等は現状のままで，売上高は予測される市場成長率と同じ比率で伸長すると仮定します。
　そして，基本ケースの下での企業価値を算定し，目標値とのギャップを抽出します(図4-3)。
基本ケースでの企業価値が目標を超過しているとしたら，目標が低すぎるのでしょう。
　またバリュー・ドライバー感度分析を行い，企業価値向上に効果の大きい領域を発見します。
　経営計画の作成過程で，識別されたギャップを埋め，目標を達成するための施策を検討します。
まず，従来の事業運営をより効率的に実施するための施策を，抽出してみます。
例えば，新型製造設備導入と現場改善活動によって，年間３％の労務費・製造経費の低減を行うという施策があったとします。
その効果を算定するために，基本ケースにおけるバリュー・ドライバーの値に，当施策の投資額と期待効果を織り込んで企業価値を算定します。
これを，業務改善ケースと呼びます。
　業務改善ケースによる企業価値が目標値に届かないとしたら，事業構造や事業のやり方を変える必要があります。
そのための方策が戦略的代替案です。
　企業価値モデルによる分析は，改革効果の高い領域を明らかにし，戦略的代替案の抽出に有益な情報を提供します。
また様々な観点から抽出された戦略的代替案が，企業価値に与える影響を測定します。
そして，実施する案件の選定や，実施に関する優先順位をつけています。
　バリューマップは，複数の事業を営む企業の事業ポートフォリオの分析に役立つ分析手法です。
次に示しているのが，バリューマップの基本的な例です。
横軸は各事業への投下資本（運転資本十設備投資等）を示し，縦軸は各事業の事業価値（期待FCFの現在価値）を示しています。
　ここから，全社的観点から見た，価値創造事業と，そうでない事業を，一覧的に理解することができます。
　このマップで, ＡおよびＢの様に縦長の長方形（事業価値＞投下資本）となっている事業が，価値創造を期待される事業です。
　一方，横長の長方形（事業価値＜投下資本）となっているＣ事業は，将来の期待ＦＣＦの現在価値が現時点の投下資本を下回っており，価値を破壊している事業といえます。
Ｄはさらに期待FCFがマイナスという問題事業です。
ＯＨは間接部門ですのでFCFはマイナスになります。
　これらの各事業の箱を積みあげた結果が，企業全体の企業価値と投下資本を表します。
　この分析は，価値創造事業への重点的な経営資源の配分，価値破壊事業の抜本的再構築，新規事業への参入，間接部門の合理化等，経営上の問題点発見と改革機会の発見に有効です。
　ある電機メーカーＸ社の例を用いて，下記の項目について具体的に説明しましょう。
　ここでは，スプレッドシート（表計算ソフト）を使って, X社のＦＣＦ予測モデルを作成し，分析を行いました。
表を参考に，自分でスプレッドシートをつくって見ると，理解が深まります。
　また，できるだけ簡略にするために，企業価値モデルでなく, FCF予測モデルにとどめています。
しかし，FCF予測期間を延長し，予測期間以降の残存価値の推計機能と，それぞれについて加重平均資本コストで割り引いて，現在価値を算定する機能を追加すれば，企業価値の算定モデルになります。
　1997年10月に，堀さんはＸ社の経営企画・財務担当役員に任命され, 1998年１月から始まる事業年度から３年間の中期経営計画の内容について検討しています。

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